Styreleders tale til årsmøtet

Ordfører, gode årsmøte, eiere, kolleger, ansatte og gjester

Her en dag i forrige uke sto jeg i hønehuset, som jeg ofte gjør, og fulgte med. Det var ikke noe dramatisk, men det var likevel noe som skurret.

Litt for høy luxstyrke. Litt uro i flokken. Ikke én stor feil – men små signaler som, samlet sett, forteller deg at du må gjøre justeringer.

Det er det vi bønder gjør. Vi leser situasjonen, vi gjør vurderinger – og så gjør vi noe med det. Vi er praktiske. Vi søker løsninger. Vi venter ikke på at noen andre skal ordne opp. Og vi vet at det er summen av små valg som avgjør hvordan du kan høste av innsatsen du har lagt ned.

Akkurat den tankegangen forsøker jeg å ta med meg også i styrearbeidet. Du må følge med. Stille spørsmål. Forstå helheten. Og når kursen ikke peker riktig vei, så må du gjøre justeringer – før det koster for mye. Ikke nødvendigvis fordi alt er galt, men fordi det ikke bærer over tid hvis du lar være.

Det er nettopp det vi har gjort i Nortura. Vi har sett at noen av strukturene og prosessene våre holdt oss igjen. Vi har tatt tak. Og nå ser vi at endringene begynner å virke. Det er fortsatt mye jobb igjen, men vi er i gang.

Og vi er på rett vei.

Takk for at dere er her! Årsmøtet gir oss muligheten til å samle oss, evaluere– og se fremover med både realisme og ambisjoner. Årsmøtet er organisasjonens høyeste demokratiske organ. For konsernstyret er årsmøtet en viktig arena for å utveksle ideer og meninger, og ikke minst at vi sammen bidrar til å gi styringssignaler til den viktige jobben vi står foran.

Foto: Marit Sandnes

Status i dag

La meg begynne der det er naturlig å begynne – med status.

2024 ble et krevende år. Resultatet ble svakt, med røde tall. Det er ikke tilfredsstillende, verken for dere som eiere eller for oss i styret.

Men vi skal heller ikke overdramatisere. Vi står finansielt stødig. Vi står i en omfattende omstilling, og vi visste at det ville kreve – før det ville gi. Nå begynner vi å se at grepene vi har gjort, gir effekt. Det tar tid å snu et stort selskap, men vi er i gang. Vi skal høre mer om de underliggende bevegelsene, som er positive, gjennom dagen i dag.

Men utvikling krever mer enn robusthet. Skal vi lykkes over tid, må vi fortsette å forbedre oss – i styring, drift og verdiskaping.

Vi ser også framgang på områder som tidligere har vært krevende. Innen skjæring har det vært forsinkelser ifht målsatt ambisjon på enkeltanlegg, herunder Tønsberg. Store endringer er krevende, men vi ser nå at anlegg som har vært optimalisert begynner å levere som planlagt. Det er ingen quick fix – men driften er i ferd med å komme inn i ønsket spor, og det er et viktig steg videre.

Også på hvitt kjøtt har vi stått i krevende tilpasninger. I situasjonsanalysen fra arbeidet med å bygge den nye konsernstrategien, ble det påpekt at vi hadde svakheter i styringsmekanismene. Dette ser vi tydelig i prestasjonene for verdikjeden hvitt kjøtt for 2024. Det er viktig å understreke at dette gjelder verdikjedestyringen og ikke produsentgruppen eller ansatte. Vi har satt inn konkrete tiltak for å styrke lønnsomheten og legge grunnlag for en mer robust verdikjede. Vi skal samtidig være klare på at læringspunktene fra dette, både på operativt og styringsmessig nivå, har vært viktige. Det gjelder tydelighet i gjennomføring, samspill mellom nivåene – og forståelse for risiko.

Lanserer ny konsernstrategi

Så må vi se på hvordan vi har rigget oss. I fjor – i 2024 – vedtok vi å gå over til en ny konsernstruktur. Nå i 2025 gjennomfører vi dette fullt ut.

Vi offentliggjør i dag viktige endringer i Nortura.

Vi er alle godt kjent med det omfattende og grundige arbeidet som er gjort med ny konsernstrategi – og mange av dere har vært tett på. Da vi la frem strategien, varslet vi også at vi ville utrede en ny konsernstruktur. Det var ikke et strategitiltak i seg selv, men et grep som skulle gjøre det enklere å lykkes med strategien. En hensiktsmessig organisering av konsernet er et viktig virkemiddel for å nå de kommersielle målene våre.

I arbeidet med situasjonsanalysen avdekket vi flere snubletråder og bremseklosser i organiseringen vår – alle med det til felles at de gjorde oss tregere enn vi må være. Nortura var blitt et tankskip med for få sidepropeller. Å endre strukturen handler derfor om å gi skipet større smidighet – slik at vi kan manøvrere i et høyere tempo med større presisjon.

Vi har hatt tre klare mål for arbeidet:

1. Å etablere en råvaredivisjon med alle nødvendige virkemidler for å betjene tilførselsmarkedet.
2. Å etablere sluttmarkedsdivisjoner som styrer hele sin verdikjede – med virkemidler tilpasset markedets behov.
3. Å styrke Norturas posisjon og troverdighet som markedsregulator.

Vi har nå landet en ny modell. Vi deler ikke selskapet i to – vi organiserer oss smartere innenfor rammene av samvirket. Det er viktig – og har en verdi også ut forbi det rent forretningsmessige.

Vi har lyttet til kundene våre – også dem som kjøper slakt på forsyningsplikt. Vi har lyttet til politiske signaler om rolleuklarhet og markedsregulering. Vi har hørt på samfunnet. Og vi har tatt innspill fra eiere.

Nortura etablerer Norsk egg- og kjøttråvare

Markedsordningene er selve premisset for å kunne opprettholde landbruk i hele landet. Det har vært mange utredninger om Nortura og markedsregulering. Alle har slått fast at vi gjør jobben vår etter boka – effektivt og objektivt. Samtidig vet vi at troverdighet er ferskvare. Vi må lytte til samfunnsdebatten – og sikre at ingen skal kunne stille spørsmål ved om rollene våre er tydelig skilt.

Derfor tar vi nå et nytt og viktig skritt: Vi etablerer Norsk egg- og kjøttråvare – vår nye markedsreguleringsenhet. Dette er mer enn et navnebytte fra Totalmarked. NOEK, som vi forkorter det, får utvidede fullmakter og en tydeligere rolle. Det skal være enda tydeligere adskilt fra vår kommersielle virksomhet – med et klart mandat til å føre dialog med kunder i dette markedet og sørge for lik behandling for alle som kjøper på forsyningsplikten.Dette er et viktig grep – og Anne Marit vil gå nærmere inn i detaljene.

Vi har videre etablert en modell med tre kommersielle divisjoner, der råvaredivisjonen har helhetlig ansvar fra gård til slaktekrok og eggmottak. De to sluttmarkedsdivisjonene – Handel og industri og Vekst – har ansvar for produksjon, logistikk, kategori, merkevare og salg.

Denne strukturen skal gi mer fart, klarere ansvar og bedre styring. Den definerer hele, ubrutte verdikjeder, slik at resultatansvar og mandat blir tydelig. Den skal gjøre det lettere for administrasjonen å måle, styre, forbedre og plassere ansvar. Det er også en tydeligere kobling mellom råvare og marked, og det er avgjørende for å skape verdi i hele kjeden – både for Nortura og for oss som eiere.

Og det er det dette handler om: Å skape verdier for oss eiere. På kort og på lang sikt. Ikke kanskje. Men faktisk. I praksis.

Også dette kommer Anne Marit til å fortelle mer om.

Jeg vil benytte anledningen til å rette en spesiell takk til referansegruppen med tillitsvalgte som har fulgt prosessen og som har gitt gode innspill underveis. Gruppen har vært avgjørende viktig i arbeidet og viktig for at utredningsprosessen ble så bra som den ble. Dette er et godt eksempel på samarbeid i organisasjonen, og viser at vi som fellesskap – eiere, tillitsvalgte og administrasjon – finner de beste løsningene sammen.

Skal oppnå 4 prosents driftsresultat

Et konkret mål vi jobber mot, er å oppnå 4 prosent driftsresultat i 2030. Dette er ikke et pyntet tall. Det er et solid, gjennomarbeidet mål basert på beste praksis i selskaper som lykkes med å utvikle seg over tid. 4 prosent er ikke tilfeldig valgt – det er summen av grundige analyser og vurderinger av hva som faktisk skal til for å sikre kraften selskapet vårt trenger for å vokse, investere og tåle motvind. Det er dette nivået som gir nødvendig finansiell bærekraft, gjør oss mindre sårbare for svingninger i markedet, og gir reelt handlingsrom til å bygge framtiden og etter hvert være i stand til å kunne utbetale konkurransedyktige selskapsutbytter.

Veien dit krever at vi tar steg hvert eneste år – og 2025 er et nøkkelår. Derfor har styret bedt om ekstraordinære tiltak som kan gi effekt allerede i år. Tiltakene er tydelige, de strekker seg utover det som opprinnelig var planlagt i budsjettet, og de er utformet med fleksibilitet, slik at vi kan justere kursen hvis situasjonen krever det.

Ansvarlig omlegging av kyllingrase

Det er å levere god og ansvarlig mat fra hele Norge til hele Norge vi driver med.

Et område der vi har stått i valg som forplikter, er kylling. Her har vi måttet balansere hensyn, lytte til markedet og samtidig ivareta fag, økonomi og produksjonshverdag.

Som fjørfeprodusent selv, står jeg trygt i at Ross 308 er en god rase. Den gir god dyrevelferd og høy effektivitet. Men vi har også sett at signalene fra markedet og samfunnet peker en annen vei – og vi har valgt å ta det på alvor. I stedet for å havne i en situasjon der vi må snu oss raskt og ukontrollert, har vi nå landet en felles forståelse med vår største kunde om å gå over til sakterevoksende kylling – gradvis og kontrollert.

Dette er en biologisk produksjon, og det tar tid å gjøre det riktig. Vi må sikre at vi velger riktig rase, og at vi som produsenter får tid til å lære oss det nye managementet. Det er også en dyrere produksjon – og vi har vært tydelige på at merkostnaden må tas ut i markedet, ikke veltes over på produsentleddet eller svekke Norturas økonomi.

Vi gjennomfører denne endringen på en måte som er ansvarlig – med forståelse for hele verdikjeden, også bondens situasjon. Det handler om å sikre forutsigbarhet i hverdagen, økonomi i drifta og trygghet for framtida. Vi tar hensyn til biologi, marked og tempo – og gjør det på en måte som ivaretar både tilliten i samfunnet og bærekraften i produksjonen. Og fordi vi gjør det gradvis og planlagt, har vi også en helt annen kontroll på kommunikasjonen ut – både mot kundene og forbrukerne.

Alle snakker om importvern

Nortura er et velfungerende maskineri, men endringer rundt oss krever at vi tilpasser planer og strukturer i tråd med nye forutsetninger.. Vi er et selskap i omstilling, på en solid grunnmur. Det gir all grunn til framtidstro. Rødt kjøtt selger godt. Påleggssalget er i vekst. PROFF-markedet er i fremmarsj og vi utnytter det voksende serveringsmarkedet. Kyllingmarkedet fortsetter å vokse og vi skal ta tilbake markedsandeler, og vinne nye.. Og ikke minst: datterselskapene våre bidrar betydelig – det må vi både anerkjenne og bygge videre på. Det er ingen motsetning mellom mor og porteføljeselskapene. Felles mål og verdiskaping effektueres med synergier.

Så må vi snakke om landskapet vi opererer i. Det er i stor endring. Dyrtid, renter, økt risiko, usikkerhet og endrede forbruksvaner styrer våre valg. Forbrukerne handler annerledes. Noen volumer er under press, selv om andre viser vekst.

Det påvirker oss.

Samtidig er det de større politiske og handelsmessige endringene vi må ha særlig øye for nå. De siste årene har vi sett hvordan geopolitikk igjen former handelen. Usikkerhet i EU, handelskonflikter, og en mer uforutsigbar verdensorden gjør at matforsyning ikke lenger kan tas for gitt. Og dette har direkte konsekvenser for oss i Norge – og for Nortura.

Importvernet, som lenge har vært en forutsetning for norsk matproduksjon, diskuteres nå mer åpent. Samtidig utfordres markedsreguleringen politisk. Det stilles spørsmål ved om ordningen er tilpasset vår tid. Vi skal være offensive og gode i jobben med å videreutvikle markedsreguleringsoppdraget vårt – slik at det har legitimitet i markedet og er kostnadssvarende for samvirket.

Markedsregulering er ikke bare et teknisk virkemiddel. Det er en sentral del av den norske modellen – der jordbruksforhandlinger, importvern og samvirkebasert markedsregulering utgjør en helhet som skal sikre trygg matproduksjon, over hele landet. Når Nortura slakter over hele landet, er det ikke bare industri. Det er en del av totalberedskapen.

Vi skal bidra – sammen med faglagene – til at virkemidlene vi forvalter er riktig finansierte, effektive, forståelige og legitime, også utenfor vår egen næring. Når disse ordningene fungerer godt, ivaretar de ikke bare bondens interesser – de tjener hele samfunnet. De sikrer at markedet får det det trenger, og at forbrukerne kan ha tillit til norsk matproduksjon – også når det virkelig gjelder. Det er dette perspektivet vi formidler i møte med det politiske ordskiftet.

Tillit handler ikke bare om det vi leverer – men også om hvordan vi produserer. Vi i Nortura skal være en del av løsningen. Som matprodusent tar vi vår rolle på alvor – og vi vet at bærekraft ikke bare handler om utslipp, men om å bygge et matsystem som tar hensyn til dyrevelferd, naturmangfold, matsikkerhet og økonomi. Derfor har vi forpliktet oss – både gjennom landbrukets klimaavtale og egne mål – til å redusere klimagassutslippene våre. Det er konkrete ambisjoner, og det er et arbeid som pågår hver dag – i hele verdikjeden, fra fjøs til fabrikk, til butikk.

Samtidig får kjedene og grossistene økt makt. Vi forhandler med sterke aktører med stor forhandlingsmakt og krav til effektivitet, pris og leveringspresisjon.

Dette krever noe av oss. Vi skal være konkurransedyktige- Vi har et sterkt utgangspunkt. Vi har noen av Norges best kjente og mest etterspurte merkevarer. Vi skaper verdier over hele landet, og vi er langt framme på nyskaping og produktutvikling.

Vi skal også være ryddige, og vi skal være tydelige – og vi skal være til stede i debatten. Vi skal bruke pengene våre på hele tide å strekke oss etter å levere bedre – å styrke konkurransekraften vår - og å vokse og utvikle oss.

Målet er å skape verdi for eierne

Mat har blitt politikk. Styrets ansvar er å sikre at konsernledelsen har retning og rammer. Vi skal følge opp strategiplanen og konsernhandlingsplanen, som nå er tettere koblet sammen. Og vi skal være en tydelig sparringspartner – som utfordrer og stiller krav, og som også støtter når det trengs.

Vi har høy tillit til konsernledelsen. Den står midt i gjennomføringen av en omfattende endring, og de står i det med stor gjennomføringskraft og intensitet. Men tillit må alltid følges av oppfølging – og det har vi. Vi følger tett. Vi spør, vi får svar – og vi stiller krav.

For noen år siden ba årsmøtet i Nortura oss om å gå grundig gjennom alt vi driver med – fra topp til bunn. Det startet med den omfattende industriplanen. I fjor vedtok vi en ny konsernstrategi og en omfattende handlingsplan. Nå står vi midt i en større omorganisering. Vi gjør dette med ett mål for øye: Å skape verdi for eierne.

Det betyr både en lønnsom industri og skapte verdier i sluttmarkedet – og derav en konkurransedyktig råvarepris og etter hvert rom for selskapsutbytte

Vi skal være best i råvaremarkedet og vi skal vinne terreng i sluttmarkedet. To ulike markeder, men vi må få begge ender av verdikjeden til å henge sammen. Det er det dette omleggingen handler om.

Struktursaken i Malvik var den første jeg fikk på bordet som ny styreleder. Det jeg tar med meg derfra, er særlig to ting. Det første er hvor profesjonelt og ansvarlig tillitsvalgte  og ansatte i regionen håndterte prosessen – i en situasjon som naturligvis var krevende. De bidro med skarpe analyser. Det andre er prinsippet: Når vi starter en utredning, så gjør vi det reelt. Vi lager ikke et regnestykke for å bekrefte en antakelse. Vi gjennomfører analyser for å finne de mest lønnsomme tiltakene for konsernet. I tilfelle Malvik var antakelsen at det var lønnsomt å flytte foredling bort fra Malvik. Den antakelsen viste seg å være feil. Derfor beholdt vi skjæring av storfe og produksjon og pakking av ferske deiger og burgere på anlegget vårt utenfor Trondheim i Trøndelag.

– Slå ring om fellesskapet og samvirke vårt

Jeg vil gå inn for landing med å takke dere som eiere. For engasjement, for tålmodighet – og for at dere stiller krav. Det skal dere gjøre. Det gjør oss bedre.

Husk også at styret og ledelsen alene kan ikke løfte Nortura dit vi skal. Vi må også slå ring om fellesskapet og samvirket vårt. Vi er ikke bare eiere på papiret – vi må være det i praksis. Det betyr å ta aktivt eieransvar, ikke minst gjennom å bidra til sterk tilførsel. Vi må framsnakke selskapet vårt, løfte frem styrken i samvirkemodellen og fortelle om fordelene ved å være eier. Når vi deler kunnskap, erfaringer og eierskap, bygger vi noe som er større enn oss selv – og som står seg i møte med både marked og myndigheter. I tider med press utenfra er det desto viktigere at vi står samlet, og at vi bruker stemmen vår – både som eiere og som ambassadører for Nortura. Jeg har også tro på at den nye eiermodellen som ble vedtatt på årsmøtet i fjor fortsetter å gi effekt. De nye distriktene er godt i gang og det meldes om at både deltagelsen og engasjementet på de nye Regionrådene har vært veldig bra.

Og jeg vil takke de ansatte, i hele organisasjonen – for innsatsen, omstillingsevnen og viljen til å få dette til.

Små justeringer kan ha stor betydning

Som jeg nevnte i starten, sto jeg i hønehuset her en dag og tenkte på hvordan små justeringer kan ha stor betydning. Det handler om å følge med, forstå helheten, og gjøre de rette grepene før problemene blir store.

Den tankegangen har vi tatt med oss i arbeidet med Nortura de siste årene.

Når jeg ser tilbake på de årene jeg var i styret sist, er det lett å gjenkjenne selskapet, men heldigvis er ikke alt likt. Vi har gjennomgått betydelige endringer, både i hvordan vi jobber, og hvordan vi rapporterer. I dag er Nortura mer markedsorientert, mer fremoverlent, og med en økonomisk rapportering som gir oss bedre innsikt, raskt, presist og troverdig Dette er et resultat av et skarpt fokus, som har gjort oss bedre rustet til å ta beslutninger.

Så ser vi fremover. Vi har fortsatt mye arbeid foran oss, men vi er i gang. Jeg er trygg på at vi sammen – eiere og ansatte – vil fortsette å gjøre de rette justeringene, og at vi vil bygge videre på det gode fundamentet vi har lagt.

Så hva skal dere sitte igjen med?

For det første – at 2024 var et nøkkelår. Vi er i gang, og vi ser at grepene gir effekt.

For det andre – at styret følger opp, og at vi står samlet i retning og krav.

Og for det tredje – at vi skal lykkes med 2025 slik at vi når målene våre i strategien. Og vi skal dit – sammen.

Takk for oppmerksomheten – og godt årsmøte!