Styreleiars tale til Årsmøtet

Først vil eg spesielt ønske velkomen til dokka som er på årsmøte for første gong. Ver med å ta ei aktiv rolle og ver delaktige i diskusjon, desse to årsmøtedagane.

Vi som har vore med i fleire år må vere flinke å inkludere dei nye årsmøteutsendingane, slik at dei får ein god oppleving på deira første årsmøte. Slik eg kjenner denne forsamlinga, er eg veldig sikker på at det skal gå bra i år òg.

Etter eit veldig trøblete år og eit svært svakt tredjetertial i 22 hadde vi kniven på strupen når vi gjekk inn i 23. Vi var i brot med bankanes covenantskrav, og farten var urovekkjande lav.

Styret og administrasjonen såg tidleg kor dette gjekk, og det blei derfor forhandla med bankane om nye og mellombelse covenantkrav for 23. Det fekk vi til. Men det hadde vi ikkje fått til om vi ikkje hadde hatt ein god plan,  som bankane hadde tilstrekkeleg tru på.

Fundamentet i denne planen, var tiltakspakken som vart utarbeidd seinhausten 22. Den bestod av mange små og store enkelttiltak i heile verdikjeda vår, som til saman skulle løfta oss opp til eit nødvendig nivå samanlikna med åre føre.

Målsetjinga var å henta 400 millionar kroner. Både administrasjonen og styret var klar over at dette var eit krevjande mål. Men målet vart nådd, og ved slutten av året enda vi faktisk på 587 millionar.

Anne Marit og Henrik vil gå meir detaljert inn i dette etter meg, men forbetringane er ein kombinasjon av solide effektivitetsforbetringar på fabrikkane våre, betre kostnadsdekning på avtalane i sluttmarknaden og lågare kostnader, spesielt på straum.  

Så er det viktig å påpeika at 91 millionar av innsparingane er det vi bøndene som har stå for, i form av lågare tilleggsytelser. Som eigarar har vi eit ansvar når selskapet står overfor slike utfordringar og treng kapital. Denne gongen bidrog vi altså gjennom nedtrekk i tilleggsytelsane.

Nedtrekket var eit godt bidrag, for å nå dei økonomiske måla vi hadde sett for 23. Men ikkje minst var det viktig i forhandlingane med bankane å visa at vi som eigarar var villige til å bidra med kapital.

No kom vi ut av 23 med ein covenant på 3. Det er godt innanfor dei utvida krava vi hadde forhandla oss fram til, og er faktisk også innanfor dei opprinlige krava. Det er bra, men med det gjeldsnivået vi har, så er vi ekstremt sårbare for fall i EBITDA.

Så til dei som no har på følelsen av at eg er i ferd med friskmelda selskapet, så er  ikkje det tilfellet. Dette er berre starten. Vi er framleis veldig langt unna eit nivå vi må vera på, for å ha musklar til å utvikla selskapet til å bli den reiskapen vi eigarane treng – kanskje meir enn nokon gong.     

Men på vegen fram mot eit sterkare og meir robust selskap, må vi evna å gle oss over, og tillata oss å feira framgangane undervegs.

Skal vi klara dette, treng vi å ha med oss dei flinkaste og mest motiverte folka. Ikkje minst er vi heilt avhengig av at vi eigarane sluttar opp om selskapet vårt. 

For ingen må tru at det er noko kvikkfiks å komma dit. Viss dette hadde vore lett, hadde vi gjort det for lenge sidan.

Etter nokre år med god marknadsbalanse og til dels underskot hamna vi i fjor i ein svært krevjande overproduksjonssituasjon for storfe og gris.

Svineprodusentane har på mange måtar vore vande med at ein med jamne mellomrom har hatt overskotsperiodar. Men i motsetning til tidlegare overskudds periodar som har vore produksjonsdrivne, var det ein nedgang i salet som var årsaka denne gongen.   

For oss storfeprodusentane var dette langt på veg ei ny problemstilling. Trass i stadig aukande importkvotar, har det vore ei konstant underdekning av norsk storfe sidan tusenårsskiftet. Her har vi dei siste 20 åra stort sett snakka om korleis auke produksjonen.

Kva var det så som skjedde i fjor? Kvifor klarte ikkje marknadsregulator å sjå dette komme?

Gjennom Coronaen var det stengde grenser og vekst i den norske etterspørselen. Då handla det om å produsere mest mugleg.

Så opna grensene og salget gitt tilbake til eit meir normalnivå. Samtidig starta Russlands invasjon av Ukraina og vi gjekk inn i ei raskt økande dyrtid.

Vi bønder fekk han sjølv midt i fleisen, og dette var årsaka til at Nortura i februar 2022 valde å gå på barrikadane og krevja ein ekstraordinær PGE runde.

Det var ein krevjande runde, men nødvendig for å ta ut ein større del av kostnadsveksten.        

Sommaren 22 var det fortsatt underdekning av norsk storfe og vi var derfor nøydde til å opna for import frå sommaren og ut over hausten. Denne opninga var det mange som brukte aktivt og det kom mykje storfekjøtt inn til Noreg.

Gjennom hausten bygger alle aktørene egne lager av norske tilførsler, og ut på nyåret vart det raskt klart at vi stod overfor veldig store utfordringar - både på storfe og gris.  

På storfe merka vi det ved at bestillingane frå industrikundane våre på forsyningsplikta stoppa opp.

I praksis hadde ikkje styret då noko anna valg enn å setja ned prisane på både storfe og gris. Nedgangen var kraftig, og mange har spurt om det verkeleg var nødvendig å ta så sterkt i.

Vi signaliserte til kjøttindustrien at nedtrekket var så stort, at det ikkje var nokon grunn til å venta på ytterlegare prisreduksjonar.

Samtidig sende vi ein tydeleg beskjed til handelen, om at dette forventar vi at forbrukaren skal få nyta av.

Det svaret har vi heldigvis fått. Medan salet gjekk ned i første halvår, førte prisreduksjonane etter kvart til større salg ut over hausten og vinteren.

For oss Norturabønder vart hausten og vinteren prega av frykteleg mykje skyving. Det var kapasiteten ved fryseanlegga som vart for liten. Vi skulle fryse inn både storfe og småfe, samtidig som grisen til jul skulle tinast.

I eit forsøk på å redusera belastninga på Norturaprodusentene valde vi i denne perioden å slakta og skjera meir enn det vi hadde løpande behov for. Vi bygde altså opp eigne lager til eit høgare nivå enn det vi hadde bruk for. Baksida av den medaljen er ei svekka botnlinja i Nortura og ein høgare reguleringsbelastning på Norturabonden.   

Kvifor bruker eg så mykje tid på dette temaet? 

Jo, fordi det siste året så tydeleg har vist kor krevjande det har vorte å utføra rolla som regulator. Forventningane frå storsamfunn og bonden er like høge, men reiskapen altså (verktøykassa) er ikkje dimensjonert til å handtera dei utfordringane vi står overfor.

Ein treng ikkje følgja veldig mykje med i media for å skjønna at marknadsordningane, og Nortura som marknadsregulator, er under press. Sjå berre på merksemda som eggsituasjonen fekk inn mot påska.

Samtidig er det slik eg vurderer det, ikkje noko alternativ for Nortura å seia frå seg ansvaret. Eit system for å balansera produksjon og sal er ekstremt viktig for bondeøkonomien. Eg har frykteleg vanskeleg for å sjå for meg at det reint praktisk kan gjerast utan at den største marknadsaktøren har ei sentral rolle.   

Men samtidig skjønner eg at viss vi ikkje klarer å fornya ordninga, så forvitrar ho av seg sjølv. Då har vi  ein modell, der ingen er fornøgde med jobben vi gjere. Ein modell der ein stadig større del av reguleringskostnadene hamnar på botnlinja hos Nortura,- Norturabonden.

Oppmodinga mi no, er at alle som vil norsk landbruk sitt beste set seg saman. Tek på seg innestemma og ser på korleis vi saman kan utvikla ein modell som er i takt med tida og tilpassa dei utfordringar vi står idag. Eg vil seia det så sterkt, at utan ei velfungerande marknadsordning er det langt på veg meiningslaust å diskutera landbrukspolitikk i Noreg i heile.  

Fjørfekjøtt har levd utan marknadsordningar sidan 2006. Alle som følgjer med i norsk landbruk, tru eg ser at det er dei økonomiske tyngdekreftene som no styrer utviklinga der.

Kanskje prøvde Nortura å stå i mot litt for lenge. Vedtaket i fjor sommar om å avslutta Norturas kyllingproduksjon i Trøndelag, var ei vanskeleg beslutning.

Vi hadde så seint som hausten 22 signert ei intensjonsavtale om å byggja slakteri saman med Ytterøykylling. Isolert sett var dette ei god løysing for kyllingprodusentane i Trøndelag. Men vurderingane var nok i litt for stor grad baserte på eit ønske om å halda oppe kyllingproduksjon i Trøndelag.

Gjennom vinteren så vi behovet for å auke effektiviteten og konkurransekrafta i verdikjeda. Dette gjer vi best ved å køyra større volum gjennom dei to eksisterande fabrikkane våre.    

Utan styrka konkurransekraft ville vi mista marknadsdelar i sluttmarknaden. Vi måtte ut av den negative spiralen.

Eg veit denne forklaringa er ei fattig trøyst for dei 36 produsentane som vart ramma, men dette er i alle fall det ærlege bakteppet på kvifor vi enda opp med denne avgjerda i fjor sommar.

Sett i lys av den diskusjonen som no går rundt marknadsordningane på dei andre dyreslaga må vi i alle fall ta lærdom av dette. Sjølv om erfaringa er dyrekjøpt, så ser vi klart kva som driv strukturen i ei næring utan marknadsordningar.

Som nestleiar må ein alltid vera klar til å ta over stafettpinnen viss noko skulle skje. Men det som skjedde då Trine trekte seg i fjor haust –  for å seia det forsiktig – var ikkje dette eit scenario eg hadde sett føre meg. Å gå frå nestleiar til styreleiar rolla medførte ein heilt annleis kvardag for meg.

I tillegg til eit veldig medietrykk, så skapte dette naturlegvis mykje støy og spørsmål ute i organisasjonen. Kva var det som eigentleg skjedde? Korleis kunne det skje? Korleis skal dette gå? Og kva gjer det med eigarorganisasjonen vår?

Spørsmåla var mange og temperaturen var høg. Noko kunne eg svara på og andre spørsmål visste eg ikkje svaret på. 

Fokuset mitt oppi dette kaoset var å prøva å halda organisasjonen så samla som mulig. Men eg må vera ærleg på at dette var ein frykteleg krevjande og tøff tid, spesielt i perioden fram mot det planlagde ekstraordinære årsmøtet. No vart det ikkje noko av dette årsmøtet, og ting roa seg etter kvart ut over hausten.

Styreleiarvervet i Nortura er arbeidskrevjande, både fordi det er eit av dei største selskapa i landet og den viktige rolla selskapet har rundt matforsyninga til det norske folk Og det er eit samvirke, med den oppfølginga som eigarane av den grunn forventar av styreleiaren. Men ikkje minst fordi vi arbeider i eit så tett samspel med både faglaga og andre organisjonar.

For meg hadde ikkje dette vore praktisk mogleg utan den ekstra arbeidsinnsatsen som tre generasjonar, med Viviann i spissen, har stilt opp med for å få hjula til å gå rundt heimebane. Takk til dokke. Men eg har også lyst til å takka alle dei andre der heime som tek ekstrabelastninga når vi tillitsvalde tek ein jobb for fellesskapen.   

Det som har imponert meg, er korleis eigarorganisasjonen klarte å venda blikket framover igjen. Det seier meg at vi har tillitsvalde i Nortura som evnar å sjå forbi usemja og set selskapet først. Det er eg frykteleg glad for.

Utan å trekkja fram namn, vil eg takka for eit godt og konstruktivt samarbeid gjennom denne tida, og måten dokke har teke imot meg på, sjølv om temperaturen var høg i fjor haust. 

Dette fører meg inn i organisasjonsprosessen.

Organisasjonsutvalet styret satte ned i januar i fjor, skulle gå gjennom eigarmodellen vår. Dei fekk eit stramt tidsskjema. Fristen har dei halde, og i morgon skal vi stemma over modellen.

Eg vil gi honnør til utvalet for den jobben dei har gjort og måten dei har klart å involvera heile eigarorganisasjonen på. Spesielt høyringsmøta i kretsane i fjor haust gav mange gode innspel.

For meg har eigardemokratiet i Nortura alltid vore viktig, og vi må ha ein eigarmodell som verkeleg fungerer. Eg trur at mange undervurderer kor viktig dette faktisk er. Eigardemokratiet er unikt for samvirket og skal vera ein konkurransefordel for oss. Men då må vi forvalta og leggja til rette for det. 

Eg meiner den justerte modellen som blir foreslått er ein god mulighet for å lykkes. Diskusjon, meiningsutveksling og informasjon er med på auke kunnskapsnivået. Det skal vera så kort veg som mogleg mellom styret og regionane og mellom regionane og distrikta.

Det betyr naturlegvis ikkje at alt av styresaker skal til «behandling» nedover eigarorganisasjonen. Det betyr ikkje at alle meiningar får gjennomslag og at alle ønske blir oppfylte. Men i eit velfungerande demokrati skal det alltid vera mulig å seia kva ein meiner, bli høyrd og teken på alvor.   

Styret vedtok i januar ny strategi for konsernet. Denne var tema på både kretsmøta og RU-møta. Der vart det brukt mest tid på prosessen som er starta med å sjå på mulegheta for ei splitting av selskapet.

Berre for å understreka det i denne forsamlinga òg. Styret har ikkje vedteke noka splitting av selskapet. Men i arbeidet med strategien, utvikla det seg ein hypotese om at ei splitting kan vera fornuftig. Vi trur at morselskapet kan gjera ein endå betre jobb ved å fokuserer på bonden og regulator rolla.

Den andre delen av selskapet vil ha fokus framover i verdikjeda mot kundane og forbrukar.

Det styret har gjort, er å setja i gang ein prosess for å sjå om hypotesen stemmer. Tilslutt er det Årsmøtet som skal seia ja eller nei til deling.   

På slutten av dagen i morgon skal vi går litt meir ned i detaljane på dei delane av strategien som faktisk er vedteken. Då skal vi også gå gjennom framdriftsplanen for selskapsstrukturen.

Men eg har lyst til å seia litt om strategiprosessen. Tidligare har det i stor grad vore administrasjonen som har utarbeidd eit forslag til strategi, som styret til slutt har vedteke.

Ja, det er administrasjonen som har gjort den praktiske jobben denne gongen òg, men styret har vore mykje tettare påkopla både i arbeidet med ståstadanalysen og i sjølve utstakinga av kursen. Styret har eit gode eigarskap til denne strategien. Resten av eigarorganisasjonen har også vore med på ein heilt annan måte no. Det er viktig.

I strategien slår vi fast at merkevarene framleis er grunnfjellet vårt. Sjølv om marknadsandelane har falle mykje sidan fusjonen, er Gilde og Prior framleis svært viktig for selskapet.

Gilde vart på nyåret rangert som Noregs 9 sterkaste merkevare av 290 norske merkevarer. No berre to plassar bak Tine. Dette er det all grunn til å vera stolt over.

Vi sit på gull og no gjeld det å tora å utfordra, både i etablerte kanalar og i det vi kallar utsidealternativ.

Vi er avhengig av at dagligvarebransjen har tillitt til oss og at samarbeidet sikrer økonomisk vekst for begge partar.

Men sjølv om det enno ikkje utgjer dei største voluma, er både Oda, Felleskjøpet og Bondens butikk på Steinkjer gode døme på at det fins fleire vegar til forbrukarane. Det gir oss nye moglegheiter, og det skal vi nytte oss av.

Samtidig seier vi i ny strategi at vi skal ta ein større del av EMV veksten. Nokon vil meina at då er vi med og undergrev Gilde og Prior.

Når marknadsandelen på merkevarene våre har gått ned, så har heltslaktsalget gått opp. I dag sel vi mykje heilt slakt til andre aktørar som produserer EMV.

Kan vi i staden sjølv ta verdiskapinga på dei slakta – både ved å skjera og foredla, så er det fornuftig.

Når det gjeld industriutviklingsplanen er det viktig at vi klarer å halda farten oppe. For her er det enda meir å henta.

Kor slaktinga skal foregå, er det inntansporttida frå kvar enkelt bonde som avgjer. Her styrer lova.

Innafor dei rammene, skal vi slakta så effektivt som mulig. 

Utfordringa vår akkurat no er tilgangen til kapital. Sjølv om prosjekta er lønsame, og til dels, svært lønsame, er det den finansielle løftekrafta vår som avgrensar kor fort vi klarer å fornya oss.

Neste steg i planen er samling av finstykk. Styret vil ta ei avgjerd så fort detaljplanane er klare. Truleg før sommaren.

Samtidig vil eg poengtera at sjølv om planen ligg der som før, så er ikkje den hogd i stein.

Både muligheter og trusler kan dukke opp undervegs, og endringar éin stad kan få konsekvensar en annan.

Dei grepa vi no gjer i industrien vår er viktige og rette.

God kapasitetsutnytting og riktig volum gjennom fabrikkane er viktig for å lykkast i denne bransjen. Klarer vi verkeleg å trimma og fintune fabrikkane, så vil det bli ei sjølvforsterkande kraft.

Sjølv om mor forbetra seg mykje det siste året, så er innteninga langt unna det den må vera. Derfor er nøkkelen til framgang i mor at vi lykkast med det eg nettopp har beskrive.

I år leverte døtrene våre nesten halvparten av EBITDA bidraget i konsernet. Det har dei siste åra vore jobba veldig godt i desse selskapa, og vi har selskap der med ein lønsemd høgt over morselskapet.

Samtidig er det framleis store uløyste potensial i mange av selskapa. Her snakka vi mulige nye produkt til både humant marknad og til andre marknader.

Vi har selskap som kunne økt salsvolumet sitt, gjennom auka produksjonskapasitet. Derfor er det viktig og bra at døtrene våre har fått ein mykje tydelegare plass i den nye strategien. Det er på tide og det er eg glad for.

Eg byrja å seia at strategiar må vere meir enn fine ord. For å unngå det, har vi mellom anna satt oss konkrete finansielle mål. I 2030 skal selskapet ha ein EBIT på 4%. Særleg meir konkret går det ikkje ann å vera.

Er det realistisk då, når vi veit at vi år ligg på 1%?

No har vi nettopp vedteke ein offensiv strategiplan som i større grad enn før peikar på moglegheitene enn på avgrensingane. Vi fokuserer på nye salskanalar, nye produktområde og ei større satsing på døtrene våre.

Samstundes rullar industriutviklingsplanen vidare.

I botnen av dette ser eg ein «drive» og systematikk i arbeidet i selskapet som gir resultat.         

Så ja. Eg trur det målet er mulige å nå, sjølv om det verkar veldig langt unna i dag.

Som styreleiar kjem du tett på administrasjonen, og eg er imponert og takksam over den jobben som blir lagd ned. I Nortura er det utruleg mange tilsette på alle nivå, som blør for drakta.

Det er vi som eigarar veldig glad for. Ta med deg den takken tilbake til alle dine Anne Marit, for vi treng meir enn nokon gong, motiverte tilsette, viss vi skal nå dei måla som er sett. 

Eg har det siste halvåret vore med på veldig mange møte og arrangement. Det arrangementet som kanskje har gjort størst inntrykk på meg var den første landsdekkjande samlinga som Ungdomsutvalget arrangerte for unge bønder.     

Det var rett og slett ei vitamininnsprøyting å møta ungdommar frå heile landet, med ulike produksjonar. Nokon hadde nettopp starta opp som bønder, nokre forpakta ein gard enno, medan andre igjen hadde klare planar om å overta og bli bonde om nokre år.

Å få vera to daga saman med den gjengen gav meg håp og tru på at det er ei framtid for  bondenæringa. Eg høyrde knapt ein negativ kommentar gjennom desse dagane. Det var ikkje fordi dei ikkje ser at det er utfordringar i næringa, men fordi det var muligheitene som stod i fokus.   

Takk til Region Innlandet som kom med det forslaget om ungdomsutvalg på årsmøtet for to år siden.

Går det som foreslått, så blir Ungdomsutvalet ein formell del av organisasjonsmodellen frå neste år. Då med ungdomsrepresentantar både i AUene og som Årsmøteutsendingar.

Det blikket som ungdommen kjem inn med, treng vi å ha med oss.

Då vil eg avslutningsvis be om at dokke bruka årsmøte på ein god og framtidsretta måte. Vi må saman lykkes med å gjere Nortura til den valgte samarbeidspartner både på tilførselsida og mot kundar.

Då ser eg fram til gode dagar og en aktiv årsmøtedebatt.

Godt Årsmøte.

Styreleder Jan Erik Fløtre. Foto: Håvard Simonsen, Faktotum