Styreleders tale til Årsmøte

Ordfører, gode årsmøte, eiere, kolleger, ansatte og gjester.

Matproduksjon i ei urolig tid

De siste årene har vi alle sett hvor fort hverdagen kan endre seg når noe der ute plutselig slår inn her hjemme.

Pandemi. Ekstremvær. Digitale angrep. Krig i Europa. Krig i Midtøsten. Oljepris i været. Dyrere diesel for oss.

Og vi er alle blitt minnet om noe helt grunnleggende: Når systemene blir satt under press, er det ikke de fine ordene som holder samfunnet i gang.

Da er det det praktisk som gjelder:

At det er strøm i kontakten.

Vann i springen.

At transporten går.

At folk møter på jobb.

Det er at vi som matprodusenter leverer råvare. Og det er at industrien vår fungerer.

Det er vi, sammen med de andre i verdikjeden for mat, som gjør at maten som vi alle trenger, faktisk blir produsert og kommer fram.

Til butikken. Til storkjøkkenet. Til norske hjem, over hele landet.

Mat er beredskap.

Og dette er selve kjernen i Norturas samfunnsoppdrag: Å levere mat.

Vi har gjort en avtale vi er stolte av med samfunnet, om å spille en sentral rolle i å forvalte naturressursene våre, holde landskapet i hevd og bidra til levende lokalsamfunn i hele landet.

Men først og fremst skal vi levere nok, riktig og trygg norsk mat.

Nortura - en del av totalberedskapen

Verdien av dette oppdraget blir først virkelig tydelig når det blir satt på prøve.

Det erfarte vi også i 2022, da dyrtiden traff med full kraft. Kostnader eksploderte, marginer forsvant, og hele verdikjeden ble satt under hardt press. Den perioden var krevende, også for Nortura.

Det tydeliggjorde behovet for nødvendige grep. Vi har siden da styrket robustheten, fått bedre oversikt, bedre kontroll, og bedre samspill i verdikjeden.

I dag står Nortura bedre rustet enn for bare få år siden til å håndtere nye perioder med uro og kostnadssjokk.

Tidlig i mars la Forsvarets forskningsinstitutt fram rapporten «Nasjonal forsyningssikkerhet i krise og krig, sårbarheter, konsekvenser og tiltak for mat og drivstofforsyningen». Ved lanseringen uttalte næringsminister Cecilie Myrseth: «Samtidig vet vi at vi vil være sårbare i en alvorlig krise, og vi må derfor hele tiden jobbe for å styrke forsyningssikkerheten.»

Det er også grunnen til at totalberedskap er løftet tydeligere fram i år. Vi må planlegge bedre, samarbeide bedre og øve mer. Vi må være godt forberedt på det vi håper å slippe.

Når verden blir mer uforutsigbar, blir matforsyning mer enn en leveranse. Den blir en del av grunnmuren i samfunnet vårt. Og det gjør Norturas oppdrag enda tydeligere.

Landbrukspolitikken og spredt produksjon

I denne sammenhengen er det også verdt å minne om betydningen av norsk landbrukspolitikk.

Ikke som et politisk ritual, men som et verktøy for å bevare og videreutvikle de fortrinnene vi faktisk har i norsk matproduksjon i dag.

Spredt produksjon over hele landet gir lavere smitterisiko, bedre dyrehelse og større robusthet i møte med både ekstremvær og geopolitisk uro. Det er kvaliteter som ikke kan tas for gitt, og som heller ikke kan gjenopprettes raskt hvis de først går tapt.

Stolpene i norsk landbrukspolitikk er en forutsetning for å opprettholde denne produksjonsformen. Dette bidrar til forutsigbarhet, til balanse i verdikjeden og til at norsk matproduksjon faktisk kan stå seg over tid. Skal vi sikre beredskap, dyrehelse og spredt produksjon også framover, må dette systemet bestå, og videreutvikles med klokskap og respekt for helheten.

Samtidig må vi være tydelige på at når politikk er i forandring og ikke kompenserer for samfunnsoppgavene vi påtar oss, krever dette årvåkenhet og endringsvilje for å ivareta selskapets interesser.  

Sterke forbedringer i årsresultatet

Med det bakteppet er det naturlig, og gledelig, å gå til status for Nortura gjennom fjoråret og videre framover.

2025 var et år der vi leverte på oppsatt plan, selv om arbeid gjenstår.

Konsernet leverte et årsresultat etter skatt på 212 millioner. Tilsvarende tall for morselskapet ble 115 millioner kroner.

Det er en sterk forbedring.

Det betyr at vi står finansielt stødigere enn vi gjorde. Det betyr at vi tåler svingninger litt bedre. Og det betyr at vi har mer handlingsrom til å gjøre de riktige prioriteringene, også når det er krevende.

Jeg vil si det slik. Resultatet for 2025 er motivasjon. Det er kraft inn i en jobb som ikke er ferdig og forbedringene må fortsette dersom ambisjonene våre skal innfris.

La meg derfor minne om hva som er målet med dette arbeidet, og hvorfor det ikke stopper i 2030.

Nortura har en tydelig strategi fram mot 2030. Den peker på én klar nødvendighet: At vi bygger et robust og konkurransedyktig konsern med en lønnsomhet på minst 4 prosent EBIT.

Det er dette lønnsomhetsnivået som gjør oss i stand til å investere, fornye industri, utvikle markedet, stå imot svingninger, og samtidig videreutvikle samvirket. Strategien mot 2030 handler derfor ikke om å bli ferdig. Den handler om å sette Nortura i posisjon til å utvikle seg videre også etter det.

Det er også viktig for meg å si dette klart. Det er viktig at morselskapet leverer, og det gjorde det i fjor. Det er et vesentlig poeng for oss eiere, fordi det er her kjernen i samvirket ligger, og fordi det er bærebjelken i verdikjeden vår. Når morselskapet styrker seg, styrker det også evnen vår til å investere, modernisere og levere bedre over tid.

Systematiske forbedringer sikrer stabilitet

Så hva ligger bak tallene?

Over tid har vi tatt ned kompleksitet og jobbet systematisk med forenkling og forbedring i driften. Det handler om en mer strømlinjeformet produksjon, der vi har samlet større volumer og investert i teknologi til beste for helheten. I alle deler av verdikjeden vår handler det om presisjon fra bås til bord. Vi følger opp tett, og vi sekunderer hverandre. Resultatet er bedre kostnadskontroll og tydeligere uttelling av de industrigrepene vi har gjort.

Nortura Tønsberg er et godt eksempel. Når store volum flyter bedre gjennom linjene, slår det ut i økonomiske resultater. Det er ikke ett enkelt tiltak som forklarer dette, men summen av mange forbedringer i smått og stort.

Nettopp derfor er ikke dette et kortvarig løft, men en et ledd i en omstilling som skal sikre stabilitet over tid.

Vi snakker om å sikre oss konkurransekraft, og her gjennom store industrielle grep innen skjæring av gris, hvor vi har tapt terreng siden 2018.

I 2025 ser vi et tydelig vendepunkt der vi har økt skjærevolumene.

Denne typen forbedring er viktig av en enkel grunn: Skjæring er et område der små forskjeller i presisjon, effektivitet og utnyttelse, raskt får store økonomiske konsekvenser. Det handler om å optimalisere råvareutnyttelse, kvalitet, svinn, flyt og riktig bemanning. Og om leveringspresisjon til kundene.

Når vi tar grep her, bygger vi konkurransekraft som merkes både i økonomien og i tilliten i markedet. Skjæring er et tidlig og avgjørende ledd i den videre verdiskapingen, og et område der det er viktig å lykkes for å ta ut potensialet i resten av verdikjeden.

Konkurransen i tilførselsmarkedet

Hvordan vi møter konkurransen rundt oss er derfor avgjørende, også, og jeg vil si særlig, i tilførselsmarkedet. Uten tilførsel fra oss som eiere, har vi ingen industri å forbedre, ingen verdikjede å videreutvikle, og vi leverer heller ikke på formål og samfunnsoppdraget vårt.

Å vinne kampen om tilførslene handler derfor ikke bare om markedsandeler.

Det handler om å sikre grunnlaget for norsk matproduksjon, for beredskap, og for at Nortura også framover kan være den aktøren vi som eiere og samfunn forventer.

Derfor jobber Nortura planmessig og kraftig for å være viktig, verdifull og attraktiv for eierne våre og for konkurransekraften til både den enkelte bonde og for matkonsernet Nortura. I denne sammenhengen vil jeg nevne trekket som ble innført i 2023. Dette tilbakeføres nå. Ikke flatt, alle vil få litt, men vi benytter også anledningen til å spisse leveringsbetingelsene for å bli mer treffsikker i tilførselsmarkedet og sikre volumer. Vi gjør det ikke på denne måten fordi vi liker det, men fordi situasjonen i tilførselsmarkedet krever det av oss.

Konkurranse i sluttmarkedet

Så til sluttmarkedet, der vi alltid må tåle å bli målt.

Vi ser styrke i merkevarene våre i ulike kanaler, og vi ser at kanalene krever ulik tilnærming.

I dagligvare er konkurransen knallhard. Samtidig ser vi positiv utvikling i året som har gått, og økt uttelling i enkeltkategorier, blant annet på pålegg.

Det betyr ikke at jobben er ferdig. Men, det viser at vi kan vinne terreng når vi leverer riktig vare med riktig kvalitet, til riktig pris, til riktig tid.

I Proff-markedet har vi lykkes veldig godt. Vi tar mer plass i en kanal som vokser. Vi tar ut mer verdi av råvaren gjennom bedre salgsmiks og sterkere gjennomføring. Og vi bygger relasjoner i et marked som både er mer fragmentert og mer kravstort. Proff handler om å levere på faglighet, på stabilitet, på spesifikasjoner, og på punktlighet. Det er et område der vi kan bygge posisjon gjennom kvalitet og gjennomføring, og der vi har tatt tydelige steg.

Sakterevoksende omlegging og økte markedsandeler

Samtidig tar vi også valg som forplikter. Vi har startet omlegging til sakterevoksende kylling i tråd med forventninger fra omgivelsene. For å være konkurransedyktige, må vi levere. Det tar tid å gjøre det riktig. Når vi gjør endringer i en biologisk produksjon, i drift og i standarder, må vi gjøre det kontrollert, planlagt og med respekt for økonomien i fjøset. Det er bonden som står i investeringene, i læringen og i hverdagen. Da må vi også sikre at regnestykkene henger sammen. Så langt er vi godt fornøyd med resultatene av omleggingen. En fersk analyse viser også at klimaavtrykket på den nye hybriden er lavere enn forventet. Og den scorer bedre på alle dyrevelferdsparametere. 

I talen min til årsmøtet i fjor, sa jeg at vi skulle vinne markedsandeler tilbake. Det har vi gjort. Og det er svært tilfredsstillende.

Men det ligger også en større lærdom i denne omstillingen.

Skal vi lykkes med bedre dyrevelferd, økt bærekraft og sterkere konkurransekraft i markedet, må vi starte ett sted: Med økonomien hos bonden.

En trygg og forutsigbar produsentøkonomi er ikke et sluttpunkt, men et springbrett for endring.

Det er den som gjør det mulig å investere, å lære, å ta i bruk nye løsninger og å løfte standarder over tid.

Når økonomien er på plass, blir omstilling mulig.

Og når omstilling er mulig, styrker vi både attraktiviteten i markedet, tilliten hos kundene, og robustheten i hele verdikjeden.

Markedsregulering som verktøy

Fra enkeltmarkeder til totalmarkedet.

I løpet av 2025 bedret markedssituasjonen for flere dyreslag seg samtidig. Reduserte reguleringskostnader og en bedre flyt i verdikjeden betyr noe for oss som eiere.

Men her er det viktig å skille to ting. Det ene er hvordan markedet utvikler seg, og hvilke utslag det gir i marginer, flyt og forutsigbarhet for industrien. Det andre er markedsreguleringen som er et samfunnsverktøy, finansiert av bonden og til for bonden.

Markedsreguleringen er til for å sikre bonden avsetning og økonomisk forutsigbarhet, og å gi forbrukerne forsyningssikkerhet. Men den er også viktig for markedet som helhet. Fordi den bygger på plikter, likebehandling og konkurransenøytralitet. Forsyningsplikten betyr at råvarer skal være tilgjengelige for industrien på like vilkår, og informasjonsplikten betyr at markedsinformasjon deles likt og samtidig.

Vi har ansvar for helheten

Det tar oss til en debatt som går i bølger. At det er for mye system og markedsregulering, og for lite butikk og salg. For mye politikk og for lite butikk. Den motsetningen er jeg ikke villig til å akseptere.

For mye eller for lite tid investert, ja. Det tar jeg gjerne en diskusjon på. Men vi må være ærlige på hva vi diskuterer og hva som står på spill. Vi må skille klart mellom rolle og resultat. Markedsregulering er ikke et konkurransefortrinn for Nortura. Det er et samfunnsoppdrag vi er satt til å forvalte, på vegne av hele verdikjeden, under strenge og like spilleregler.

Samtidig er konsekvensene av å lykkes, eller ikke lykkes, høyst reelle. Når markedsbalansen fungerer, gir det grunnlag for stabilitet, redusert omsetningsavgift og prisuttak til bonde. Når den ikke fungerer, svekkes både produsentøkonomien, verdikjeden og legitimitet til ordningen.

Oppdraget skal sikre den nevnte forutsigbarheten, på tross av de produksjonsutforfordringene Norge har som følge av klima, topografi og et høyt kostnadsnivå på innsatsfaktorer. Dette er også en del av totalberedskapen.

Og her kommer realitetssjekken. Det er lett å kreve mer butikk hvis du samtidig slipper å svare på hvem som tar regningen når markedet er i ubalanse. Det er lett å være prinsipiell når andre tar jobben med å holde flyt, forsyning og forutsigbarhet oppe. Vi har ansvaret for helheten, og derfor har vi ikke luksusen av lettvinte grep og enkle slagord.

En sunn balanse i markedet er et gode for forbrukeren, samfunnet òg for bonden.

Vi skal levere både på eieroppdraget òg på samfunnsoppdraget. Ryddig og transparent, samtidig.

Strategi og struktur

De to S-ene. Strategi og struktur.

Vi ser nå positive effekter av ny konsernstruktur. Tydeligere ansvar i verdikjedene, raskere beslutninger og mer målbar styring. Dette er ikke struktur for strukturens skyld. Det er struktur for gjennomføring. Når ansvaret er tydeligere, blir det også tydeligere hva som faktisk virker, og hvor vi må forbedre oss.

Det betyr også at vi får en tydeligere kobling mellom råvare og marked. Vi kan styre mer presist. Og vi kan holde høyere tempo i beslutninger, uten å miste kontroll. Det er viktig, fordi konkurransen venter ikke på oss. Og fordi vi må bli mer kontante i måten vi tar beslutninger på, ikke bare mer aktive.

Og her er koblingen til strategien vår. Første fase med forenkling og forbedring stopper ikke. Den må videre. Samtidig er vi på vei over i de neste faser. Vi skal vinne markedsandeler og sikre morgendagen. Premisset for å lykkes er at vi er nyskapende på produkt, konsept og distribusjon, og at vi tar ut mer verdi av hele dyret.

Vi må bruke data bedre. Vi må treffe mer presist på det forbrukeren faktisk velger, og det kunden faktisk trenger. Og vi må gjøre det med et tempo som matcher konkurransen.

Dette henger tett sammen med industriutviklingsplanen, og den fortsetter. Vi har fattet nye beslutninger siden sist årsmøte, som vi følger opp med gjennomføring.

Verdi vs. volum på rødt kjøtt

Rødt kjøtt spås en relativt flat volumutvikling framover. Da må vi lykkes med verdiøkning. Vi har allerede påbegynt dette gjennom prioriteringer i sortiment, sterkere satsing på bearbeidede produkter der vi kan ta ut mer verdi, bedre råvareutnyttelse, med et skarpere oppmerksomhet på hva markedet faktisk etterspør. I et mer sideveis marked blir dette helt avgjørende. Vi kan ikke bare lene oss på volum. Vi må lene oss på verdi.

Det er også her verdiuttak på hele dyret blir veldig konkret. Det handler om å koble bonde, industri, produktutvikling og salg tettere. Det handler om å bruke hele dyret smartere, både i tradisjonelle kategorier og i nye markeder. Og det handler om at vi må lykkes med å gjøre flere av disse valgene til standard arbeidsmåte, ikke til engangstiltak.

Klimaarbeid - en forventing fra kunder og myndigheter

Det er hyggelig å fortelle at styret i går godkjente bærekraftrapporten for 2025.

Landbruket har en viktig rolle i å begrense klimautslippene.

Dette må løses i hele verdikjeden og med respekt for produsentøkonomien. Det er bondens økonomi som bærer omstillingen, og derfor må tiltak være praktiske, målbare og økonomisk bærekraftige.

Rollen vår forplikter oss på flere nivåer.

Den ene dimensjonen er klimaavtalen med myndighetene og det vi som næring har forpliktet oss til å levere på. Dette er en bransjeutfordring og nettopp derfor har vi inngått en avtale med KLF.

Den andre dimensjonen er kundenes forventninger, som skjerpes. Veldig.

Derfor ser vi også fram til temaseminaret i morgen, der vi får høre direkte fra NorgesGruppen hvilke forventninger de har til Nortura som en betydelig leverandør innen bærekraft.

Takk til Anne Marit og velkommen til Morten

Jeg skal begynne å runde av.

Siden forrige årsmøte har Nortura fått ny konsernsjef.

Jeg vil først få takke Anne Marit for solid innsats. Hun har stått i krevende endringer og lagt et viktig fundament. Det fundamentet skal vi bygge videre på.

Og så er det i dag en glede for meg å ønske Morten velkommen til det viktigste møtet i Nortura, årsmøtet vårt.

Her møter du eiere som har klare forventinger.

Forventninger om videre gjennomføring, knallhard prioritering, tempo og presisjon.

Dette er et lederskifte styret har stor tro på. Vi har tillit til Mortens evne til å kombinere forståelse for samvirket med tydelig retning og gjennomføring. Morten kjenner industri og industribygging godt. Og fra han kom inn døra til Nortura 2. mars, har han vært opptatt av å bli kjent med selskapet, med anleggene våre og med oss eiere. Han har fra tidligere vist at han evner å se helheten, prioritere og omsette strategi til handling. Med sin bakgrunn og med hvordan han selv har beskrevet inngangen til rollen, med respekt for det som er bygget kombinert med skarp oppmerksomhet på videre retning, har vi sterk tro på utviklingen videre.

Årsmøtet er også en god anledning for oss til å bli litt bedre kjent med hverandre, som eiere og administrasjon. Morten skal jo også selv dele noen av sine tanker og prioriteringer senere i dag.

Jeg har lovet han at mange av dere kommer til å ønske å dele meningene deres med han, så nå er det bare å innfri på det løftet!

Vi må være tilpasningsdyktige

Til slutt.

Jeg startet med å si at når verden blir mer uforutsigbar, er det det praktiske som holder samfunnet i gang.

Global usikkerhet er på ingen måte over. Det betyr at vi fortsatt må være tilpasningsdyktige. Det betyr at vi må tåle å justere kurs underveis. Og det betyr at vi må ha en organisasjon som tar beslutninger raskt og godt, uten å miste kontroll på kvalitet og risiko.

Og det er egentlig en presis beskrivelse av Nortura når vi gjør jobben riktig. Et stort, praktisk maskineri, eid av bønder, som får mat fram, hver dag, i hele landet, i normale tider og når det er krevende.

Vi er enda viktigere i 2026 og fremover enn vi noen gang har vært.

Og vi blir mer hardføre for hvert år som går.

For når vi ser alt i sammenheng, struktur, industriutvikling, marked, tilførsel og gjennomføring, er det én ting som er tydelig: Strategien mot 2030 er ikke et mål i seg selv. Den er en forutsetning.

Ambisjonen knyttet til lønnsomhet handler om å nå et nivå der Nortura har styrke til å tenke lengre, handle friere og utvikle oss videre.

Når vi lykkes med det, har hver enkelt av oss en rolle. I møte med naboen, med kollegaen og i hverdagen som produsenter, er vi alle ambassadører for samvirket. Det er summen av disse møtene, og møtene med Nortura som mottaker av råvare, som gjør at Nortura også fremover oppleves som et trygt, attraktivt og konkurransedyktig valg.

Takk til hele organisasjonen for jobben som er utført i året vi har lagt bak oss. Takk til dere som eiere for engasjement, krav og tålmodighet.

Og takk til alle ansatte for innsatsen.

2025 viser at vi leverer på planen. Nå skal vi bruke det til å holde trykket oppe, og fortsette å gjøre det praktiske litt bedre, hver dag.

Takk for oppmerksomheten,

og riktig godt årsmøte.

Johan Narum

Styreleder i Nortura SA.